La riña comercial que vivió Gatorade y cómo hizo para ganarla

No es un secreto para nadie que en el mundo de los negocios no todo es color de rosa. Quienes incursionan en esto saben que es un camino de retos, obstáculos y de “ponerse al fuego” continuamente, donde sobreviven aquellos que aprenden cómo tomar el timón y atravesar la tormenta.

Uno de estos “obstáculos” comunes que se encuentra el empresario es precisamente la competencia. ¿Cómo reaccionar si surge un producto similar al nuestro y con menor precio augurando la muerte comercial del propio? Hace poco Gatorade pasó por esto, y así fue como lo afrontó.

Era el año 2008 cuando Sarah Robb O'Hagan tomó las riendas de Gatorade, recuerda Harvard Business Review. Para ese entonces pensaba que se estaba asumiendo el liderazgo de una marca imbatible, pero se encontró con algo muy diferente: un producto en pleno declive.

“Gatorade,  una compañía que inventó la categoría de bebidas deportivas en los años 60, y ahora una división de PepsiCo - se enfrentaba a una creciente competencia, particularmente por el bajo costo: Powerade, un producto de Coca-Cola. Gatorade había visto una caída de ventas del 10%, mientras que las ventas de Powerade habían crecido un 13%”, detalla.

Por supuesto que no se iban a quedar de brazos cruzados. Ante esto, la marca intentó  mantener el crecimiento mediante la inclusión de nuevos sabores bajos en calorías, disminuyó precios y comenzó la distribución a nuevos canales. ¿La sorpresa? Nada de esto funcionó.

“El laboratorio de I + D había inventado un nuevo ingrediente que ayudaba a los atletas a procesar el oxígeno con mayor eficacia. Pero, había algunos problemas: era difícil de conseguir, cambió el color de la bebida a un amarillo muy tóxico y, dijo Sarah: ‘tenías que beber un barril de ella para obtener cualquier efecto de rendimiento’”, cuenta.

Como en todo proceso que se respete, probaron con el ensayo y el error hasta que ¡bingo! Sarah y su equipo hicieron el ejercicio de preguntarse cuál era el principal consumidor de la bebida: el atleta serio.

“Lo que encontraron fue que estos atletas hicieron mucho más que hidratar durante los eventos atléticos. Se cargarían con carbohidratos antes (el corredor ganador de la medalla de oro Usain Bolt comía dulces de Skittles) y beberían batidos de proteína después de recuperarse”, explica HBR.

Fue de esta manera como lograron ver la oportunidad de expandirse más allá del nicho de hidratación e introdujeron la familia de productos G-Series. “Fueron tres productos complementarios para ayudar a los atletas: masticar energía y bebidas carbohidratos para "Prime" antes de un evento atlético; La bebida de hidratación de núcleo para ayudar al cliente "Perform"; Y batidos de proteínas y barras para "Recuperar" después de un evento”, detalla.

Esta estrategia de ampliar los productos alrededor de la bebida de hidratación se tradujo en un crecimiento prácticamente inmediato, aun cuando tenían menos sabores y mayor precio que la competencia. De menos de $ 4.5 mil millones en 2009, Gatorade llegó a los $ 5.6 mil millones en ventas en 2015, y se hizo del 78% del mercado de los EEUU.

El crecimiento de Powerade, por su parte, se detuvo. En 2015 tenía apenas $ 1.3 mil millones en ventas, lo que significa el 19% del mercado de los EEUU.

¿Cuál fue el truco?

Para el profesor titular en la Escuela de Gestión MIT Sloan, David Robertson, Gatorade lo que hizo fue aplicar una estrategia de innovación llamada “la tercera vía”. “Ni la mejora incremental de los productos actuales, ni el replanteamiento radical del negocio, la Tercera Vía se centra en innovar alrededor del producto actual para que sea más valioso”.

Si tuviéramos que resumir la moraleja de esta historia en una frase, sin duda sería la que indicó el profesor y consultor Fernando Botella al medio La Vanguardia, cuando afirmó que “La mente del consumidor es la verdadera batalla del marketing del siglo XXI”.